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创业家芒果为啥干不过携程

发布时间:2019-09-13 01:33:37

  夸张地说,港中旅集团建立了以北京为中心,辐射内地主要省市,形成了以香港为基地,香港、内地、海外“三位一体”的旅游服务络。在中国旅游服务业市场控制力、影响力如此强大的集团公司,它旗下的芒果却为何远不敌携程?

  如何在 宽市场 中创建公司目标并提供一套方法,使寻找与设定公司目标的任务变得切合21世纪的商业实践,这是一个新的挑战

  从 宽市场 角度讲,公司目标首先应通过确定商业活动范围,清楚指明公司的利润地基所在,即想清楚自己将立足什么产业,从哪里赚钱及赚谁的钱。第二步,公司目标应能为供求之间建立新的价值联系方式指明方向,即依靠商业模式创新,实现产业价值增值而不是瓜分产业内利润。第三,公司目标应具体简洁,有助于在公司内部建立统一价值观,从而确保战略执行有效。

  公司目标就像一扇窗户。没有它,企业家根本无法极目远眺,甚至呼吸不到商业社会的新鲜空气,也排不出 尾气 。然而有了它,并不意味大千世界可尽收眼底,窗户的朝向和企业家的视力,都是重要影响因素。

  正因如此,讨论公司目标的管理学书籍早已汗牛充栋。然而,如何在 宽市场 中创建公司目标并提供一套方法,使寻找与设定公司目标的任务变得切合21世纪的商业实践,这是一个新的挑战。

  芒果是中国港中旅集团的附属子公司。港中旅集团背景强大,旅游资源丰厚。夸张地说,港中旅集团建立了以北京为中心,辐射内地主要省市,形成了以香港为基地,香港、内地、海外 三位一体 的旅游服务络。在中国旅游服务业市场控制力、影响力如此强大的集团公司,它旗下的芒果却为何远不敌携程(Ctrip)呢?

  问题出在脐

  我们谈公司目标,不是指公司收入目标、成本控制目标、HR管理目标等形式,这种公司经营目标考验了企业家的管理技能,是公司战略与执行的结果。相反,公司目标是公司战略的基础和导航仪,关注的是企业在未来发展的基本方向,它的雄心、资源以及企业如何与它所处的环境发生关系。无论是短期目标还是长期目标,都不可回避体现出公司管理者的视野、雄心及商业资源调配与价值创造能力。

  从 宽市场 角度讲,公司目标首先应通过确定商业活动范围,清楚指明公司的利润地基所在,即想清楚自己将立足什么产业,从哪里赚钱及赚谁的钱。第二步,公司目标应能为供求之间建立新的价值联系方式指明方向,即依靠商业模式创新,实现产业价值增值而不是瓜分产业内利润。第三,公司目标应具体简洁,有助于在公司内部建立统一价值观,从而确保战略执行有效。

  资源决定你的商业活动范围

  商业活动范围是公司经营活动的空间,即公司身处哪里,打算做些什么事情。

  先来看另一个例子。一家饮用水公司,目标是 成为全球最大饮用纯净水生产企业 ,我们据此可以推测出该公司发展潜力 按照每人每天饮用1升纯净水计算,全世界人都饮用这家公司的产品,其年收入可以实现最大化。然而,由于存在市场竞争,这种收入假设只能在理论上成立,但公司内部会不遗余力地调动各种资源向着既定目标努力。

  再看芒果,它是港中旅集团顺应现代旅游发展趋势建立的,以独立品牌专门从事旅游业务的电子商务平台,旨在充分发挥港中旅集团丰富的旅游资源、订房、订票资源和客户资源的协同效应。简单说,芒果是港中旅集团传统服务产品和业务在互联领域内的延伸,好比集团络业务部门。

  尽管芒果也向客户提供酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户以及旅游资讯在内的全方位旅行服务,与一般旅游服务站业务雷同,但芒果的业务范围却因与母公司的 脐带 关系而被局限于港中旅集团旅游产品和服务范围内,这限定了芒果的资源配置,使其无法在规模上与携程相比。

  在传统商业社会,公司商业活动范围仅存在于产业范围之内,如同我们在这家饮用水公司所看到的情况,单一产业的整体市场容量往往决定了公司收入与价值的最大化,芒果也存在于被港中旅集团的业务框住的问题。事实上,由于充分市场竞争关系存在,产业内公司很难取得垄断势力,它的商业活动范围将大打折扣,其真实市场地位主要取决于公司自身的资源禀赋情况,包括技术、品牌、原材料等具有独享意义的资源。为了获得以上竞争优势,公司会不断加大资本投入力度,然而,随着公司规模不断攀升,其市场份额和收入的增长潜能却会被自身的产能扩张和竞争力提升而不断被挤压,最终导致边际收益递减 这也是目前许多中国制造型企业面临的问题。

  实质上,公司商业活动范围存在于一个又一个利润地基之中,或者是一个利润地基被无限拆分后的细分市场中。将公司目标置于 宽市场 中,需要打破产业边界来思考公司商业活动范围,即在多个利润地基之间选择价值创新的方向。

  以 宽市场 视角,我们再来看看携程的商业活动范围。梁建章、沈南鹏、季琦在1999年5月创建携程旅行。最初,携程的商业模式被定义为有关旅游信息的上百货超市,游客可从中查询到不同国家的旅游景区的详细情况。沈南鹏在资本运作方面长袖善舞,到2000年底,携程共获得超过1500万美元风险投资。公司立刻放松了对现金流的控制,大把烧钱在各种渠道做广告,不到一年 烧掉 近2000万元人民币风险投资。公司管理层很快意识到,尽管他们踌躇满志地投身于互联行业,但如何解决互联公司 落地 的问题更重要。

  经过调整,携程希望通过控制旅游信息流而不仅仅是提供商旅信息来构建自己的商业模式。有了新发现,携程的公司目标调整为,从 有关旅游信息的上百货超市 转变为 在旅客与酒店、民航间架起桥梁,为双方提供高性价比的信息交流平台 。公司经营战略由此调整为:将目标客户锁定在商务人士、自助旅行游客等消费者群体。在2001年,公司将名称由 携程旅行 改为 携程旅行服务公司 ,从纯粹的互联公司转型为提供各种旅游服务的 贸易??商 。

  携程融合多产业价值的模式,是一种典型的 宽市场 ,与 苹果模式 一样,在多产业之间建立了价值关系。从商业活动范围看,携程建立了一种跨产业的价值链,它融合了互联、呼叫中心、酒店、航空资源及传统旅行社等产业资源,为客户提供了便捷、可靠的旅游服务。而且,在络化系统架构中,携程的产品可被用户共享与分拆,这些特征都完整展现了互联在融合传统产业多种价值链方面的优势。

  携程模式 有助于促进商旅服务信息的交易,市场大了,众人获利。数据显示,200 ~2008 年,中国旅行服务市场规模由 .5 亿人民币增至27.9 亿人民币,主要为线下向线上的转移。

  寻找你的价值创新点

  公司目标应能为供求关系找到新的价值联系方法指明方向,寻找价值创新点是我们依据 宽市场 提出的塑造公司目标的第二步行动。一方面,它需要准确锁定几个利润地基;另一方面,寻找利润地基之间是否存在供给与直接的消费者需求之间的价值联??系。

  从产业价值链中寻找公司目标的价值创新点是个有效方法,最重要的是,公司管理者必须清楚消费者需求,并明确界定消费者在不同产业之间的需求有哪些共性,这是建立价值联系的重要条件。

  艺龙与携程几乎同时起步,艺龙的创立及上市时间甚至更早。但很快,携程将艺龙远远甩在了身后。携程长期执著于追求服务规模效应,目前,携程在全国拥有逾750万活跃会员和逾9000家酒店合作伙伴,其市场占有率超过50%。公司管理层指出,服务规模化是公司核心竞争优势之一。

  规模很重要?

  当携程拥有一个庞大且活跃的旅行会员群体时,它更加了解旅行者的预订习惯并因而能够提供更好的服务。即携程可以准确洞悉消费者需求变化,适时进行产品和服务创新,如最近推出的 推迟离店 和 旅游优惠券 等。这样,携程可以确保在推出产业和服务创新时,能够以最低成本获得规模效应。

  为了突出与客户的交流与互动,携程在战略层面强化了两种执行力。

  一、携程约70%的销售额来自线下服务(24 小时呼叫中心), 0%来自互联服务,这种状况与它倡导的电子商务公司形象似乎大不相符。

  携程在成立之初并没有专门设立呼叫中心,客户服务部门只有2条线用来接听客户的预订、投诉。当时,公司主要是通过互联为客户提供服务。携程在2000年开通800免费服务,采用呼叫中心技术建立客户服务和预订系统。

  携程呼叫中心开发了一套有软功能的多窗口浏览器,将系统与携程旅行站、客户关系管理系统(CRM)、管理信息系统(MIS)等公司内部主要信息管理系统连接在一起。当呼入转移到某个座席代表时,座席软件会自动弹出新窗口,显示呼叫者相关信息,如主叫号码、被叫号码、IVR的输入信息等。同时,根据可识别用户信息,业务处理系统软件会提示座席代表进入相应业务的处理模块。

  携程呼叫中心对于呼叫分配和座席选择是通过技能组来实现的。携程按照部门、业务种类设置了不同的技能组,在每个技能组中按照座席代表的工作职责、业务能力设置不同的优先级,同时还设置了一些专门的技能组(如专家组、广东话组)以接听特殊的。当一个呼入被转到一个技能组时,优先权较高的座席代表优先接听该,而在优先级相同的情况下,可以设置多种算法进行分配(如平均分配、空闲分配等)。

  携程不断强化并加大呼叫中心的投入,其目的旨在通过交流获得更多的消费者需求信息。在2008年,携程呼叫中心荣获中国客户关系管理专业委员会颁发的中国最佳呼叫中心 金耳麦大奖 。目前,尽管携程每单交易的服务成本远低于主要竞争对手,但却能提供更高质量的服务,有力的执行和运营效率将会继续帮助携程增强其竞争优势。

  二、携程预订系统采用会员制,除了依靠收购来快速扩大会员数量外,携程早期在主要机场和城市商务区雇用人员派发免费的会员卡,以提高市场知名度和会员数量。携程为消费者提供可选择的忠诚度计划,会员可以通过预订酒店和机票等进行积分,使消费者赢得免费的酒店住宿和机票。

  携程向消费额较高的会员发行VIP贵宾卡,这类会员可在全国15个知名旅游城市的 000多家携程特约商户享受最低5折的消费优惠,消费类别涵盖各地特色餐饮、酒吧、娱乐、健身、购物等生活各方面。

  携程还在2008年推出了 携程度假体验中心 ,体验中心一般设在机场,拥有较大店面,摆放笔记本电脑,旅客可以在工作人员的帮助下体验如何上携程预订酒店、机票或是度假产品。

  在携程与艺龙的竞争中,客户关系方面的差异使两家公司的经营策略、产品和服务创新、营收能力等方面存在很大差距。对于欲在 宽市场 中实现价值创新的公司而言,谁懂得消费者需求谁才能赢得先机。

  以此观点我们再来看看芒果 它的客户在哪里?客户选择芒果,是基于对港中旅集团丰厚旅游产品和服务的青睐,还是对芒果本身的关注?在建立客户关系和消费者需求分析系统过程中,芒果是基于自身战略需要,还是围绕如何更好定位于港中旅集团电子商务部的职能?这些问题,事实上都成为制约芒果真正遨游 宽市场 的重要因素。

  对,还有遨游,这家中青旅集团旗下的站,也曾像芒果一样辉煌诞生,而市场经营状况却鲜有惊人之处。结果是,打虎不成,反而遭遇了李鬼,自己却不得不在站上清晰标明 中青旅遨游 。

  拒绝滋生浮夸的公司文化

  运用产业价值链模式分析法可以帮助公司目标准确定位在 宽市场 中。一些公司管理者会认为,这是一项复杂、系统的工作。事实上,真正的挑战来自我们是否怀有必胜的信念,强迫自己跳出传统公司利润模式的束缚。只有这样,公司才有可能实现真正意义上的创新。

  对于公司管理层及一般员工而言,走在创新道路上才是一条康庄大道,才能激励员工齐心协力做事情。反之,在一个显而易见的 红海 中,员工的斗志会因惨烈的竞争而一次次受到打击。在这种情况下,人才会另觅出路,而留下来的往往是庸才??了。

  塑造公司目标的另一项忌讳是,不做虚夸式宣言,比如 要成为某某产业中全球市场占有率第一 、 要成为技术最好的公司 、 要成为消费者最信赖的产品 等。这种形式上的宣言并不能够代表一家公司能够依照创新原则来实现自己设定的目标,反而容易在公司内部滋生浮夸的公司文化。

  在芒果的官方站上,有这样一段话:以 成为大中华区最受欢迎的互动式旅游电子商务平台 为愿景,致力于为客户提供最为便捷的旅行产品预订服务,最为愉悦的客户体验,最为丰富及最具吸引力的旅行产品。作为中国旅游行业新兴的综合性旅行预订服务提供商,芒果竭诚为大中华区(中国内地、香港、澳门、台湾)的广大客户提供酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。

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  真的很垃圾的文章,分析了携程艺龙一大堆问题,本身对港中旅情况分析没有事实基础,看不到任何数据浪费了我40秒看完这文章。

  把自己的位置放到CEO上来看,分析的话也就是:携程懂得如何从旅游行业的框架中跳出来让客户选择最快最新自己能随意组合的旅游产品中。而芒果艺龙遨游都是在一味的宣传自己组合出好的产品带给消费者让消费者进行选择,旅游行业本身就已经乱的没有消费者愿意去信任哪家公司。那还不如让消费者来选择携程的自助游或者半助游。

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